PMF的可量化方法作者Rahul Vohra编辑Rework阅览室整理所有人都听过产品市场匹配(Product Market Fit,.以下简称PMF)驱动初创公司走向成功，而每一家失败的公司背后几乎都隐藏着未达到PMF的问题。对于创始人来说，创业的第一天起就有着尽快达到PMF的执念。它既是我们急于清除的巨大障碍，也是让我们夜不能寐的恐惧。但当我们想要弄明白到底什么是PMF,以及如何做到的时候，大部分人很快就意识到，并没有一套经过实战检验的方法。在2017年的夏天，我正在极力为我的初创公司Superhuman找到一条达到PMF的道路。通过阅读一些经典的博客和影响深远的文章，我有了一些印象深刻的观察结果。YC创始人Paul Graham认为PMF是你做了一些人们需要的东西，而Sam Altman认为PMF是用户开始自发的宣传你的产品。当然，最常见的定义来自于MarcAndressen2007的blog:判断PMF没有达到的方法非常简单。用户没有从你这里得到太多的价值，他们没有自发的宣传你的产品，使用量没有快速增长，新闻评论不温不火，销售周期过长，以及很多未达成的交易。而判断PMF达到同样也很简单。用户以你所能生产的最大速度购买你的产品，使用量增长速度跟你购买服务器一样快。用户把钱堆到你的公司账户。你尽你所能的招聘销售和客户支持人员。媒体人员不断的在打电话给你，因为他们知道你做了一些受欢迎的好东西，想要采访你。你拿到了哈佛商业评论的年度企业家。投资者们蹲守在你的房前。PMF的可量化方法这是我对PMF最生动的想象，这番画面让我泪流满面。我们在2015年成立公司开始编写Superhuman的代码。一年后我们有了7个人，我们仍然还在狂热的开发。到了2017年夏天，人数到达了14人，依旧是继续开发。这时，我感受到来自团队以及我自己的上线压力，这种压力与日俱增。我之前的公司Rapportive在更短的时间内完成冷启动和增长，然后被领英(LinkedIn)收购了。然而此时，我们已经花了两年时间，却什么都还没有。但是，不管压力有多大，我依然没有准备好上线。大家一般会说“不管怎么样，先上线看看反响再说。”，这对于那些只投入了几个月时间，沉没成本还不高的公司可能适用。但是“先上线看看反响”对我来说，太不负责任和鲁莽了，特别是想到我们投入的这几年时间。而我身为创始人不能把我的感受直接告诉我的团队，这也加剧了我的压力。这些雄心勃勃的工程师为这个产品倾注了全部心血。我没办法跟他们说这个产品还没准备好，更糟糕的是，也没想到任何办法摆脱这种情况。我一直在努力，想要找到正确的语言或者框架来搞清我们当前所处的位置，并规划好之后到达PMF的步骤。因为我找到的关于PMF的描述对上线后的公司非常有帮助。如果上线后，收入没有增长，融资困难，媒体毫无兴趣，用户增长非常贫乏，你可以说你没有达到PMF。但实践中，因为我之前创业成功，在融资上并没有遇到问题。我们有意拒绝了媒体采访邀约。当前我们选择只服务一小部分内测用户，所以也谈不上快速增长。对于处在内测阶段的我们来说，此时没有任何指标可以明确是否达到了PMF。这些关于PMF的描述都太事后诸葛亮了，太过不切实际。我清楚的知道公司的情况，却没办法把这一点传达给其他人，也不知道公司下一步的计划。所以，我绞尽脑汁想要搞清楚如何让Superhuman从当前的位置更进一步，达到PMF。最后我开始思考：如果我们能衡量PMF呢？因为如果你能衡量PMF,或许你就可以改善它。甚至你可以系统的提高PMF直到达到你的预期。围绕这一目标重新定位，我开始反推达到PMF的过程。下面是我的发现，特别是如何清晰的定义PMF指标并构建Superhuman驱动引擎达到PMF的四个步骤。PMF的可量化方法围绕一个指标：达到PMF的领先指标。在我理解PMF的过程中，我读了所有我能读到的书，并与每一位我能找到的专家交流。当我遇到肖恩·埃利斯(Sean Ellis)时，一切都改变了。他在Dropbox、LogMeln和Eventbrite创立之初负责早期增长，后来又创造了"增长黑客"(growth hacker)一词。我找到的PMF定义非常形象和具有说服力，但它们是滞后指标一当投资人蹲守在你的房子外时，你已经达到PMF。相反，埃利斯找到了一个先行指标：只需要问问用户，如果你无法使用我们的产品，你会感到多么失望？然后记录回答“非常失望”的人的比例。埃利斯调查了近100个初创公司，他发现了魔法数字是40%。一般回答“非常失望"的用户比例不足40%的产品都在非常努力的寻求增长，而那些具有充足吸引力的产品基本都超过40%这个比例。问问你的用户，如果他们不再使用你的产品的话，他们有什么感觉。那些回答“非常失望"的人是解锁PMF的钥匙。Hiten Shah做了一个有用的尝试，他在205年的开放研究项目中，将埃利斯的问题发给了731个Slack的用户，51%的用户回答如果没有Slack的话，他们会非常失望。由此可见Slack在50万付费用户时已经达到了PMF。如今，考虑到Slack传奇般的成功故事，这点显而易见。不过由此可以看出达到40%这个指标有多么艰难。在这种方法的启发下，我们开始调研Superhuman的反馈。根据埃利斯的建议，我们以近两周使用过产品核心功能至少两次的用户为基准。（当时我们应该有100到200个可调查用户，即使规模更小、更早期的初创公司也不要羞于使用这个方法一大概40个左右的回复就可以给出大概正确的答案，远比大部分人想象的要少)然后我们通过邮件给这些用户发送调查问卷，问卷中包含以下问题：1.如果你不再能使用我们的产品，你的感觉如何？2.非常失望3.有点失望4.不失望5.你认为我们的产品对哪些人最有帮助？6.你觉得我们的产品最有用的功能是什么？7.怎样才能让我们的产品变得对你更有帮助？通过收集的反馈，我们开始分析第一个问题：PMF的可量化方法How would you feel if you could no longeruse Superhuman?(early 2017)VeryNotDisappointed22%Disappointed26%SomewhatDisappointed52%只有22%的人投票给"非常失望"这个答案，这清楚的表明Superhuman没有达到PMF。虽然这个结果令人沮丧，但我却充满了斗志。我现在有了一个工具可以向团队解释当前的处境，更令人兴奋的是，我们据此有了一个可以提高PMF的计划。优化PMF的四个步骤下定决心后，我把所有精力都聚焦在如何提高我们的PMF。我们需要形成一个达成PMF的框架，而用户的每个调查反馈都是该框架的关键素材。以下是我们PMF引擎的四个组件：1.细分以找到你的支持者，进而刻画出高期望客户通过你的早期宣传，你可能会吸引到各种各样的用户，特别是如果你开了产品发布会同时产品是免费的。但其中的许多用户可能不是你的目标用户，他们并不真正需要你的产品，你的产品也并不适合他们。你并不想这些人成为你的用户。作为早期团队，你可以先入为主的将目标市场限制在你认为的细分用户上，但这并不能教给你任何新东西。相反，如果你使用回答“非常失望“的用户作为一个透镜去缩小市场，数据本身就能说明问题，甚至你可能找到新的非常契合的用户人群。对我来说，细分的目的是为了找到更符合产品PMF的领域，这些领域我可能忽略了，或者没有考虑到。一开始，我们将用户按照第一个问题进行分组（如果你不再能使用我们的产品，你的感觉如何？)PMF的可量化方法22%VeryDisappointed26%NotDisappointed52%SomewhatDisappointed我们给每个填写问卷的用户分配了一个角色。FounderEngineerManagerExecutiveExecutiveData ScientistBusiness DevelopmentSalesSalesFounderFounderBusiness DevelopmentFounderBusiness DevelopmentCustomer SuccessEngineerEngineerCustomer SuccessManagerFounder接下来，我们研究「非常失望」组的用户（占比最大的22%支持者)，并利用这些特征来细分市场。在这个简化的例子中，你可以看到我们主要关注创始人、经理、高管和业务发展人员一暂时忽略了所有其他角色。PMF的可量化方法5FounderManage22%32%VeyExecutiveExecutiDisappointed23%NotBusiness DevelopmentDisappointedFounderFounderBusiness DevelopmentFounderBusiness Development45%SomewhatDisappointedManagerFounder通过这种更加细分的视角来观察我们的数据，数字变了。通过聚焦「非常失望」组的用户，我们的PMF上升了10%之多。虽然离渴求的40%还有一点距离，但是我们用最小的努力拉近了距离。The Impact of SegmentationVeryNotDisappointedNot22%VeryDisappointedDisappointedDisappointed26%23%32%SomewhatSomewhatDisappointedDisappointed52%45%为了进一步探索，我想更好的了解真正热爱我们产品的用户。我希望尽可能生动的描绘他们的用户画像，以便激励我的团队给他们更好的服务。我运用了Julie Supan的高期望客户框架来实现这一目标。Supan指出，高期望客户(High Expectation Customer,HXC)并不是多角色的用户，而是你目标群体中最PMF的可量化方法有洞察力的用户。最重要的是，他们能从你的产品中获得最大的好处，并愿意帮你传播口碑。举例来说，Airbnb的高期望客户不仅仅是想要探索新地方的旅客，他们同时也寻求一种归属感。对于Dropbox来说，他们的高期望客户是那些希望保持生活井然有序，简化日常事务，并保证他们的工作成果安全无损的人。失望"分类下的用户，看他们是如何回答这个问题的：你认为我们的产品对哪类人最有用？这个问题具有强大的力量，因为满意的用户往往会描述他们自己，而不是其他人，他们会使用对他们来说最重要的词语。你可以通过这个方式了解你的产品对哪类人最有用，以及使用哪些语言能够引起他们的共鸣（这也为你的市场营销提供了非常有价值的视角)。借助用户的语言和Supanl的指导，我们为Superhuman:绘制了一个生动的高期望客户画像：“妮可是一名工作繁重的专业人士，她与大量的人打交道。例如，她可能是一名CEO、创业公司的创始人、经理或者业务发展人员。妮可工作时间长，常常周末也无法休息。她感觉自己总是忙碌不停，希望能有更多的时间。尽管妮可认为自己效率很高，但她也明白还有提升的空间，有时候会寻找提升自己的方法。她大部分的时间都在处理邮件，每天大约要阅读100-200封邮件，发送15-40封邮件（在特别忙的时候，天可能会发送多达80封邮件)。”“妮可认为及时响应是工作的重要部分，她为自己做到这一点感到自豪。她知道延迟回应会阻碍她的团队，损害她的声誉，甚至错过一些机会。她的目标是保持收件箱为空，但往往一周只能做到两三次。有时候一可能每年一次一她会删除一些积压的邮件。她通常具有开放的思维，对新产品和新技术保持热情，但在邮件处理这方面，她可能还停留在传统的方式。每当尝试新的邮件客户端时，她总会怀疑这是否能提高她的工作效率。”以高期望客户为基础，我们的公司可以更专注于这个细分市场，比任何人都要更加了解这个市场。有些人可能会争论，这种方法可能会限制公司的视野，让创业公司在早期就把目光集中在一个过于狭窄的领域。“许多人认为将产品局限于一个小的细分市场，可能会很快遇到发展的瓶颈一但我并不这么认为。”Paul Graham解释了为什么：“在创业初期，你的产品必然要满足某些用户的需求一这并不是说这些用户在未来可能会用到这些产品，而是他们现在就迫切地需要这些产品。早期用户群体通常较小，因为如果有大量的用户迫切需要某种产品，而且这个需求可以被一个初创公司满足的PMF的可量化方法话，那么这种产品一般已经存在了。这意味着你必须做出选择：是为大部分人提供他们稍微有些需求的产品，还是为少部分人提供他们非常需求的产品。选择后者，虽然并不是所有这样的想法都会成为好的创业点子，但几乎所有的好创业点子都是这种类他在另一篇文章中更深入地探讨了这个观点："理论上，这种类型的创业会给初创公司带来问题，可能会让他们达到局部最优解。但实际上，这种情况几乎从未发生过。好的创意往往并不孤立，一般都会连带出一些更好的想法。”根本上来说，更好的选择是为一小部分用户提供他们非常需要的产品，而不是为大部分人提供他们稍微有些需要的产品。我认为，为少数用户提供他们非常需要的产品的定位对细分市场非常有帮助，可以省下大量不必要的工作。2.通过分析用户反馈，将中立用户转化为狂热粉丝然而，仅仅识别出高期待客户是不够的。我们已经确定了目标用户，现在我们需要更深入地了解他们的需求。由于我们的满意度指标低于40%，我们需要找出核心用户真为了深入了解我们应该如何改进产品以提高吸引力，我发现关注以下几个关键问题很有帮助：1.用户为什么喜欢这个产品？2.是什么阻碍了用户喜欢这个产品？为了理解用户为什么喜欢Superhuman,我们再次回到那些如果失去我们的产品会非常失望的人身上。这一次，我们关注他们对第三个问题的回答：“你觉得我们产品最有用的地方是哪里？”以下是一些引人注目的答案：Gmai快得多。我只需要一半的时间就能清空收件箱。”“速度！这个应用程序的速度令人惊叹。配合良好的用户体验和快捷键，我感觉自己像个超人。"捷方式，让用过Gmail的人可以轻松上手。"“我可以更快地处理邮件，对消息进行快速排序并简化我的工作流程。”“速度。审美。我可以通过键盘完成所有事情。”“速度和优秀的键盘快捷键。我几乎不需要使用触摸板。”PMF的可量化方法通过将这些答案输入词云，我们可以发现一些共同的主题：喜欢我们产品的用户最欣赏它的速度、专注度和键盘快捷键。donemakedfuturemportantemailgreatprocessservicecontactquickppingeverytvappeelincomingseparatingseenthough everoise为了让更多用户喜欢Superhuman,我们需要深入理解产品的吸引力。下一步的策略可能有些出乎意料：我们决定忽略那些对产品离开不会感到失望的用户的反馈。这些用户不应该对你的产品战略产生任何影响。他们可能会提出无关紧要的需求，分享异常的使用案例，而且可能非常活跃，然后他们可能会在短时间内放弃产品，让你的产品规划混乱。尽管这可能令人惊讶甚至痛苦，但是你不应该基于他们的反馈做出决策一这会让你在追求产品/市场契合度(PMF)的道路上走入歧途。对于那些离开产品不会感到失望的用户，应该礼貌地忽略他们。他们对产品的喜爱程度太低，基本上没有可能改变。这样我们就只剩下了那些离开产品会感到有点失望的用户。在某种程度上，“有点"意味着机会。他们已经对产品有了一定的兴趣，也许经过一些调整，就能让他们爱上产品。但另一方面，可能无论你做什么，某些用户都不会爱上你的产品。为了充分利用这些用户的反馈，我们进行了进一步的细分。根据对第三个问题的分析，我们发现喜欢产品的用户最欣赏的是产品的速度。所以，我们以此作为划分用户组的依据。PMF的可量化方法Segment,again!NotDisappointedVery23%Disappointed32%SomewhatDisappointed(mainbenefit !speed)Somewhat15%Disappointed(mainbenefit ==speed)30%我们把用户分为了两组：一组是对速度不太关注的，另一组是非常看重速度的。然后我们根据这两组用户的反馈来行动：对于那些对速度不太关注的用户，我们选择礼貌地忽路他们，因为我们的主要产品特性并没有与他们产生共鸣。即使我们为他们开发了他们想要的所有特性，他们也不太可能爱上我们的产品。对于那些非常看重速度的用户，我们会重点关注他们的反馈，因为他们已经对我们的主要产品特性产生了共鸣。可能只需要某些特性一可能只是一些小改进一就能让他们爱上我们的产品。然后，我们开始更仔细地研究他们对第四个问题的回答：“怎样才能让我们的产品变得对你来说更有用？"这是我们看到的：PMF的可量化方法10